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Alla fine del 1999 Rob McEwen era depresso. Il mercato dell’oro volgeva al ribasso e i giacimenti di Goldcorp, l’azienda mineraria canadese di cui era amministratore delegato, sfornavano metallo giallo a singhiozzo. Come se non bastasse, la sua squadra di geologi faticava a produrre stime attendibili sulle riserve ancora presenti nel sottosuolo delle aree di proprietà dell’impresa. Le prospettive erano grigie, insomma, e Rob si trovava in uno di quei momenti in cui, spinti dalla disperazione, si può anche osare l’inosabile e magari decidere di andare contro tutte le abitudini consolidate del settore. Tanto, ormai, c’è poco da perdere. Fu proprio questo che McEwen fece quando decise di rivelare al mondo ciò che di più prezioso e segreto un’impresa mineraria possiede. Ormai persuaso che le migliori menti geologiche non sedessero negli uffici della società ma da qualche parte là fuori, il manager scelse di rendere pubblici sul sito Internet dell’azienda i dati geologici relativi alle proprietà dell’impresa. La speranza era che qualcuno, sulla base di queste informazioni, fosse in grado di aiutare la Goldcorp a trovare nuovi filoni di estrazione. In cambio di simili favori, il boss metteva in palio 575 mila dollari.

La risposta della Rete stupì lo stesso Rob. Nel giro di poche settimane, arrivarono suggerimenti relativi a 110 possibili siti, 50 dei quali mai presi in considerazione dai ricercatori della Goldcorp. Cosa più importante, l’80 per cento delle aree proposte si rivelarono ricche di oro per un valore di 3 miliardi di dollari. Risultato: il contributo dei geologi virtuali fece risparmiare all’azienda un tempo di esplorazione stimato in due o tre anni di lavoro, aiutandola a diventare un colosso da svariati miliardi di biglietti verdi. Rob McEwen probabilmente non lo sapeva, ma aveva adottato un modello che qualche anno più tardi sarebbe stato abbracciato da numerose imprese e onorato di un nome altisonante: crowdsourcing, neologismo che evoca una sorta di via virtuale alle esternalizzazioni. Invece di appaltare alcune funzioni dell’azienda a qualche professionista o trasferirle in un Paese in via di sviluppo (outsourcing), si ricorre alla cosiddetta intelligenza delle masse (in inglese: crowd), ingaggiando la comunità dei navigatori nella ricerca di idee e soluzioni. Alla base di questa idea c’è, ovviamente, la straordinaria capacità di Internet di mettere in comunicazione diretta gli individui raccogliendo le energie dei singoli intorno a progetti specifici con risultati spesso eccellenti. Esempio classico, e ancora insuperato, è Wikipedia, l’esperimento collaborativo online che rivaleggia con l’Enciclopedia Britannica anche se, o meglio, proprio perché realizzato con il contributo volontario di chiunque lo desideri. Non è un caso, allora, che la storia di Rob McEwen e della Goldcorp sia raccontata in un libro intitolato, Wikinomics. In cui i due autori, Don Tapscott e Anthony D. Williams, provano a spiegarci che la “collaborazione di massa cambia ogni cosa” e che il futuro appartiene a quelle aziende che sapranno trovare il modo di incorporare l’intelligenza collettiva nel loro business.

Una sfida, questa, che a giudicare dai casi di crowdsourcing recentemente raccolti dal settimanale americano BusinessWeek, stanno accettando in parecchi. Dalla produzione di film alla realizzazione di gadget a basso costo, fino ai fondi di investimento, i campi in cui imprenditori con vocazione tech cercano di sfruttare la conoscenza della Rete sembrano potenzialmente infiniti. C’è dunque chi prova a sfruttare la creatività (e i soldi) collettivi per liberarsi dalla filosofia artistica dei produttori hollywoodiani e aprire nuove strade per il cinema indipendente. Come il progetto A swarm of angels (Uno sciame di angeli) che, autoproclamatosi “terza via” tra il modello degli studios e quello di fenomeni dal basso come YouTube, permette a chiunque di finanziare un film di qualità professionale. Un po’ di soldi e, oltre a diventare produttori, si acquisisce il diritto di contribuire alla realizzazione del film attraverso input sul soggetto o collaborando come membro di una troupe sparsa per il mondo.

Qualcun altro, invece, scommette che la sapienza dei navigatori può essere efficacemente impiegata nel merchandising. E’ il caso di CafePress il cui business consiste nell’offrire alle persone gli strumenti per realizzare e abbellire oggetti ordinari e molto diffusi: magliette, ceramiche, giochi per bambini. Ottocentomila i rivenditori registrati sul sito dell’azienda e trentasei milioni i prodotti creati dagli utenti. Tra i gadget più popolari, le t-shirt di Barack Obama, astro nascente della politica Usa e principale sfidante di Hilary Clinton nella corsa alla candidatura democratica per le prossime presidenziali americane. E se le magliette possono sembrare un bene poco raffinato, ci sono adepti del crowdsourcing che dalle folle di Internet pretendono di più. Tra questi, la società Marketocracy convinta che l’interesse economico e l’intelligenza di un numero sufficientemente ampio di persone possono, se combinati, permettere di realizzare ipotesi sul futuro statisticamente piuttosto esatte e, il che non guasta, remunerative. Seguendo questa ispirazione, i creatori dell’azienda hanno lanciato nel 2000 un fondo d’investimento basato sulla conoscenza collettiva, il Masters 100 Index: messo a punto grazie alla collaborazione di sessantamila utenti, il fondo ha superato in questi anni l’indice S&P 500 con ricavi annui intorno all’undici per cento. Dopo tutto, come ci ripetono da qualche lustro sociologi di varie risme, viviamo nella cosiddetta economia della conoscenza. Fatto che rende l’immensa riserva di saperi sparsi in ogni angolo del globo, oggi potenzialmente disponibile grazie a Internet, appetibile quanto i giacimenti di Rob McEwan. A patto di non dimenticare, però, che che il nuovo oro virtuale richiede di essere trattato con cautela, se davvero si vuole trasformarlo in denaro. I filoni di intelligenza delle folle tendono infatti a concentrarsi in ambiti no-profit o quasi; là dove il patto è chiaro e dei risultati beneficiano tutti, gli utenti sacrificano con generosità il proprio tempo e profondono interessi e passioni. Quando la bilancia del profitto pende decisamente da una parte, invece, eccoli diventare diffidenti, esigenti e un po’ più avari.

Non a caso Chud Hurley, fondatore di YouTube, sito di filmati per lo più amatoriali, ha recentemente dichiarato che comincerà a pagare i contributi degli utenti. Se il servizio acquistato da Google vuole diventare una macchina da soldi (cosa che, nonostante il clamore che lo circonda, ancora non è) dovrà dunque preoccuparsi di stringere con i lettori-autori un nuovo accordo. Altrimenti, di fronte ad un poco equo sfruttamento commerciale delle proprie fatiche, c’è il rischio che il pubblico attivo se ne vada da un’altra parte. La via collettiva al capitalismo, insomma, se mai si materializzerà, dovrà passare attraverso esperimenti, negoziazioni e vertenze virtuali. Dopo tutto, le masse di cui stiamo parlando sono, per definizione, tutt’altro che fesse.

 Raffaele Mastrolonardo

Illustrazione di Marco Marella

Pubblicato su di aprile 2007. © Baldini Castoldi Dalai editore S.p.A.

This entry was posted on Thursday, March 15th, 2007 at 12:18 pm and is filed under Fenomeni. You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. You can leave a response, or trackback from your own site.